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地产圈掀起组织架构调整浪潮,房企如何转型突围?

随着土地、金融和人口三大红利消失,宏观政策层面不断收紧,近年来,中国房地产行业整体规模增速放缓,行业发展“稳”字当头,房地产行业步入低增长时代。 面对“房住不炒”的大环境,诸多房企…

随着土地、金融和人口三大红利消失,宏观政策层面不断收紧,近年来,中国房地产行业整体规模增速放缓,行业发展“稳”字当头,房地产行业步入低增长时代。

面对“房住不炒”的大环境,诸多房企开始从“粗放时代”走向“管理红利”时代,通过调整组织架构、精细化管理、轻资产化改革等举措追求效率发展。

头部房企掀起组织架构调整浪潮

据CRIC不完全统计,2020年以来,50强房企中有半数在组织架构上进行了调整和优化。2021年以来,十余家千亿级房企进行了组织架构调整,包括奥园集团、新城控股、世茂集团等。

为什么这两年房企开始对组织架构动刀?资本邦认为,归结起来主要有内外两方面原因:

于内,随着房地产行业进入了低增长、低利润的双低时代,房企赚钱变得越来越难。据克而瑞统计,2020年部分规模上市房企的全口径业绩增速从2019年的约19%放缓至约11.2%。在统计的45家房企中,28家房企的增速呈明显放缓,5家房企业绩转向负增长。专家预测,该趋势估计在今年将继续维持并强化。

于外,房地产政策在不断加码,自去年“三道红线”政策出台以来,房企的融资渠道大幅受限,降杠杆、降负债成了诸多房企的主旋律。于是,大量房企积极变道,调整战略方向。相应地,组织要承接战略进行调整也在情理之中。

那么,当下房企的组织调整到底在调什么?资本邦了解到,当下房企组织架构变革主要呈现出以下几方面的趋势。

1)精简房企组织架构,加大协同效应

所谓“精简”,即体现为公司管理链条的缩短以及区域、城市公司的合并,借此来加大组织架构间的协同效应,避免恶性竞争。

以奥园集团为例,3月21日,该集团进行架构调整,其地产开发业务由原先的四级管控模式,调整为二级管控为主,大湾区等重仓区域实施三级管控模式,即奥园的地产开发业务统一至集团总部管理,实行直接强管控。而此前2月19日该公司已经进行一次集团内部重组,奥园健康将划入非房地产板块,以清晰地展现奥园集团内部的管理架构和战略实施。

除奥园集团外,新城控股、世茂集团、金地集团等规模房企也宣布进行区域合并,来进行组织架构的优化。

1月8日,新城控股宣布,将旗下住宅开发事业部原19个区域公司的架构调整为14个大区,商业开发事业部则由3大区域公司裂变为4大区域公司,旨在做大规模、推进区域深耕。

新城控股表示,此次架构调整目的在于促进资源整合和组织变革,实现住开、商开协同发展,最大化发挥协同效应。

同一时间,总部位于上海的世茂集团也宣布,将原来的9个区域公司调整为7个,长三角地区公司被拆分,粤桂地区公司被世茂海峡合并。

世茂集团表示,此次组织调整决定是公司基于一贯稳健的经营策略及实际经营需求、经过对各地区公司经营成效评估后,作出的审慎决策,有助于区域运营达到更合适的规模和效率。

2)剥离业务,深耕区域市场

房企整合资源的方式,除了传统资源合并加大协同效应外,有的企业也采取剥离业务的方式通过做减法来实现精细化管理。

以金地集团为例,金地集团为了加强在一二线城市的深耕能力,将旗下多个核心城市公司独立出来。

比如,2020年9月,金地集团剥离出北京城市公司——北京金地控股集团有限公司,负责北京及周边地区市场业务,同时,未来北京公司营销、开发等职能部门亦将从原区域公司剥离出来,但后台职能仍由区域统筹管理,由此看出,独立的意义在于支撑未来在北京的进一步拓展和深耕。

据了解,采取同样的剥离城市公司的方式,金地集团在全国拥有的城市公司超过30个。

再如,碧桂园这两年对组织架构进行改革,在全国共裂变出105个区域,其目的就是加强精细化管理,深耕区域市场。

“我们将区域裂变成了105个区域,裂变是根据市场的容量以及我们的管理半径,以及碧桂园区域的运营能力,做出的因地制宜的裂变,这种裂变从目前来看,效果非常好。不但费用没有增加,而且管控更加到位。”碧桂园集团总裁莫斌说道。

3)“管理红利”时代下,走上多元化道路

所谓“管理红利”时代,要求房企创新发展模式,调整经营策略,通过精细管理提高效率,以管理效率提升企业竞争力和发展质量。

因此,管理红利时代下,面对激烈竞争,除了采用上述房企对组织架构的精简、剥离方式,也有诸多房企走上了多元化的发展道路。

以万科为例,万科多元化战略经历了两个阶段:

第一阶段起始于2014年:彼时,万科董事会主席郁亮表示,房地产行业已经度过了最黄金的岁月,房价单边上涨和行业整体规模高速膨胀的时代已经结束。房地产行业进入了白银时代,新业务的探索与布局需提上日程。

紧接着,在“做城市配套服务商”的转型目标下,2015年万科宣布推出“八爪鱼计划”,计划通过八个“爪”跨界多个领域。随后几年间,万科依次进入租赁、物流、商业、冰雪、教育等行业。2018年3月,万科又将未来战略定位升级为“城乡建设与生活服务商”,将步伐延伸至安全食品、健康、养猪、蔬菜、食品检测等业务。

第二阶段始于行业红利递减时:2018年三季度,万科在内部高喊“活下去”,并宣布收敛聚焦。2020年,新冠疫情来袭,叠加“三条红线”政策出台和金融监管升级,地产行业面临新的不确定性。

在此背景下,万科提出了继“白银时代”、“活下去”之后的第三个口号——“一根筋”的口号。在一场晚间交流会上,万科董事长郁亮说,万科准备在房地产及围绕居住的相关领域一根筋地发展下去,即便是撞了南墙也不会回头。随后万科开始梳理或是搭错了的“一根筋”——冰雪事业部, 2020年12月25日,有消息称万科撤销冰雪事业部,新设酒店及度假事业部(BU),冰雪事业部业务和团队并入新的BU。该消息在万科集团合伙人兼原冰雪事业部首席合伙人丁长峰的朋友圈得到验证。万科似乎开始“一根筋”地盯上了酒店事业。

一直在求变的万科于2020年公布了其多元化业务发展的情况。据官方数据,租赁住宅方面,万科旗下集中式长租公寓品牌“泊寓”实现营业收入25.4亿元,同比增长72.33%;物业服务方面,万物云实现营业收入182.04亿元,同比增长27.36%;物流仓储方面,万科旗下“万纬物流”2020年管理项目实现营业收入18.7亿元,同比增长37%。其中,高标库和冷库收入同比分别增长29%和60%。

值得注意的是,物业、长租、物流、商业的营业收入占总集团营业收入(4191亿元)的比例分别为4.34%、0.61%、0.45%和1.51%,占比还是很低。而万科酒店业务尚未在年报上体现出业绩收成。

从业务营收贡献来看,万科的房地产主业营收占比达95.5%,物业服务营收3.7%。万科的多元化盈利之路还任重道远。

值得一提的是,在2020年年报业绩发布会上,万科董事长郁亮又提出“不能再赚金融杠杆的钱了”“地产行业的下半场将正式迎来淘汰赛”。

针对房企频频架构调整,诸葛找房数据研究中心分析师陈霄指出,公司组织架构的调整与市场形势密切相关,去年以来调控政策和三道红线新规的出台,对于房企来说迎来了新的挑战,不少房企试图通过组织架构的调整来应对时势变化和愈加激烈的行业竞争。

开年以来房企人事频频变动

此外,资本邦注意到开年以来近期也是房企人事变动的高峰期,高管类人员或出于企业经营压力离职跳槽等也是组织架构调整的一个影响因素。以下为资本邦对2021年以来的部分房企高管人事变动做的不完全统计:

关于多数房企高管离职的原因,资本邦注意到,除了一部分人是退休、任期结束外,大多数都对外称是“个人原因”,但真实情况或许并非几个字能概括。

易居房地产研究院总监严跃进则指出,不少职业经理人被中小房企挖去时,都背负了明确的业绩增长指标。他们与企业分手,不仅彰显了企业的经营压力,还说明了行业传统的经营模式在变。

资本邦也对房企高管变动的频发做了一定的梳理总结:

首先是政策因素,房产调控的不断加码,房企的融资难度随之增加,这就造成不少房企的高管尤其是融资端和财务端的高管,迫于压力在今年另谋出路。

其次是房企在不断往多元化发展,比如龙湖集团、阳光城、中南建设等房企,在往养老、产业、医疗等多个领域发展。而业绩与企业的良性发展很难两全,造成很多高管无法满足企业的高要求,从而离开。

最后一点是,地产高管的过剩导致很多地产高管可替代性很强,一些无法进行自我迭代和升级的高管,只能离开房企。

房企“轻资产”革命首战告捷

从房企调整的大方向上来看,大部分房企们采取了近乎一致的道路,即卸下重资产的负重,纷纷将轻资产运营作为“新生”的渠道。

“地产已经不是一个高利润的行业了,实际上我们已经在生死边缘。”旭辉控股集团执行董事、执行总裁陈东彪在近日的一场行业论坛上感慨道。

面对不断收窄的利润空间,转型成了房企维持增长和盈利的必经之路。“地产行业的利润实际上已经跌去了40%,但市场依然还是好的,只是行业的本质发生了变化,从原来以总资产规模为核心的高周转进入到以净资产为主的高周转,房企必然会转向第二增长曲线。”金地集团副总裁、金地华东地产公司董事长阳侃进一步表示。

事实上,在50强房企中,资本邦注意到,部分房企早在2020年已经进行了业务板块的调整。

以雅居乐为例,去年雅居乐成立城市更新集团,一方面拓宽了企业的经营范围,另一方面则是对企业新增拿地的有力辅助,尤其在广州、深圳这样城市核心地块较少,旧改是企业获取核心地块的重要方式。

再看上市不满五个月的世茂服务,其轻资产运营能力引人瞩目。据官方数据,截至2020年底,世茂服务非住宅在管面积大比例提升,达到5920万平方米;物业管理外拓面积达到2350万平方米,相较2019年增长13倍,第三方中标率由2019年的46%提升至2020年的53.4%,实现了管理面积和市场拓展能力的双增长。

业绩上看,期内世茂服务录得物业管理服务27.12亿元,占世茂服务总收入50.3亿元的53.9%。此外,世茂酒店、商娱、服务三大专业公司实现收入86.3亿元,计划完成率达99%,同比增速33%。

在2020年快速增长的基础上,世茂服务总裁、执行董事叶明杰在业绩会上表示,未来三年将继续实现五倍增长,且增值服务业务将成为世茂服务未来主要的增长点。

轻资产服务的对象除了C端住户外,也可以是B端的开发商。去年7月,绿城管理的上市让代建业务收获了更多的市场关注。

所谓代建工程,是指开发企业接受委托单位的委托,代为开发的各种工程,包括但不限于土地、房屋、市政工程等,它除了具备着轻资产运作的属性,代建与传统地产开发最本质的区别还在于理论上可以不需承担任何经营风险。

绿城管理CEO李军亦提出:“代建是一种轻资产开发模式,符合投资与开发相分离的大趋势,这也符合供给侧改革的要义。”

绿城管理副总裁祝军华认为,目前行业集中度较高,大量房企面临着被收购、退出市场、股权合作等丧失控制权的局面,而基于代建合作业务,委托方和服务方均能获得收益,也能让更多的房企有机会与头部企业竞争。

根据中指院数据显示,2018年中国仅有24家大型代建公司,只有四家单独成立专门的公司负责代建业务,包括金地集团、雅居乐集团、绿城管理、招商蛇口。

目前,中指院的统计显示,涉及代建业务领域的房企逾30家,参与竞争的房企一般为全国性、区域性知名品牌开发商,大部分将代建业务作为轻重资产业。

据中指院研究报告显示,随着房地产代建规模的扩大及代建行业的发展,我国代建市场将继续高双位数增长的态势。预计我国内到2025年,代建市场容量将达2.2-2.5亿平方米,在中性假设下,代建市场规模的渗透率将达到15.1%,代建项目销售额将超2万亿,代建合同收入近千亿。

结语

2021年在房企监管三道红线和“房住不炒”大背景下,房企走向轻资产管理、精细化管理将会成为业内主流。有多少房企将在这波变革的潮流中实现转型突围,拭目以待。

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作者: 杨利伟

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